En el agro argentino hay empresas que necesitan capital para sostener su crecimiento, otras que acumulan excedentes y buscan dónde invertirlos, y también inversores del exterior que vuelven a mirar al país. Sin embargo, entre quienes tienen los recursos y quienes necesitan financiamiento persiste una dificultad: faltan estructuras preparadas para conectar esas oportunidades y convertirlas en negocios concretos.
Esa es una de las principales conclusiones de un nuevo informe de Zorraquín + Meneses, que propone analizar el escenario actual desde la estrategia empresarial y a partir de situaciones que la consultora observa en su trabajo cotidiano.
El documento plantea que, en el contexto económico actual, la rentabilidad de distintos negocios agropecuarios cambió y que la estabilización macroeconómica acelera procesos que ya estaban en marcha. Con márgenes más ajustados, la escala, las alianzas y las fusiones pueden convertirse en herramientas para sostener la rentabilidad.
La consultora identifica seis situaciones que reflejan este escenario: empresas exportadoras que necesitan capitalizarse, compañías con excedentes que buscan reinvertir, inversores extranjeros interesados en firmas argentinas, oportunidades vinculadas con Vaca Muerta, posibles fusiones entre empresas agropecuarias y la necesidad de profesionalizar el management y el gobierno corporativo.
Menores márgenes, más escala y nuevas alianzas
Según el análisis, la economía actual está modificando la rentabilidad de los distintos eslabones de la cadena agropecuaria. Algunas actividades ganan y otras pierden, mientras aparecen oportunidades que años atrás tenían menos protagonismo, como las inversiones vinculadas con Vaca Muerta y el regreso del interés de capitales extranjeros por la Argentina.
En ese contexto, el informe advierte que, cuando disminuye la renta por unidad producida, aumentar la escala y producir más con una estructura similar puede ser una forma de sostener el negocio.
La tendencia también abre la puerta a acuerdos entre compañías que, por separado, enfrentan mayores dificultades para sostener sus resultados, pero que podrían mejorar su rentabilidad mediante la integración de actividades y recursos.
La clave, de acuerdo con Zorraquín + Meneses, es identificar dónde existen complementariedades reales y preparar las condiciones para que esas asociaciones funcionen.
Empresas exportadoras: negocios viables que necesitan capital
Uno de los casos analizados corresponde a empresas agroindustriales exportadoras de especialidades que presentan resultados operativos positivos, pero tienen dificultades para financiar la originación de los productos debido a la utilización de deuda de corto plazo.
El diagnóstico de la consultora es que el problema no necesariamente está en el negocio, sino en la forma en que está financiado.
En esas condiciones, la incorporación de un socio o la concreción de una alianza puede permitir capitalizar la empresa y darle mayor capacidad para desarrollar su actividad. Sin embargo, existe un riesgo: cuando una compañía busca un inversor porque debe afrontar vencimientos de deuda, negocia desde una posición de necesidad, lo que puede debilitar su capacidad para defender el valor del negocio.
Por eso, el informe propone ordenar primero la operación y la caja, para luego negociar con potenciales socios desde una posición más sólida.
El desafío consiste en encontrar mecanismos de capitalización que permitan financiar el crecimiento sin tener que malvender la empresa ni perder el control.
Qué hacer con los excedentes: el problema también es quién gestiona la inversión
En el otro extremo aparecen empresas agropecuarias a las que les va bien y que buscan oportunidades para reinvertir sus excedentes.
Las alternativas incluyen profundizar la actividad actual, diversificarse hacia otros negocios o avanzar en la integración hacia adelante dentro de la cadena productiva.
Sin embargo, el análisis detectó que, en muchos casos, la principal limitante no es la disponibilidad de dinero, sino la capacidad de gestión.
Contar con capital no alcanza si la empresa no tiene un equipo gerencial preparado para ejecutar nuevos proyectos sin depender permanentemente de sus dueños.
Por eso, Zorraquín + Meneses plantea la necesidad de contar con oportunidades de inversión previamente analizadas y filtradas, además de equipos capaces de administrarlas.
Antes de decidir dónde invertir, la pregunta central es quién estará a cargo del negocio y si la estructura de management puede sostener el crecimiento.
Los inversores extranjeros vuelven a mirar a la Argentina
El informe también describe el trabajo de análisis de empresas argentinas junto con un grupo inversor de Estados Unidos. Según la consultora, la Argentina volvió a estar en el radar de inversores del exterior.
El interés identificado se concentra en compañías con valor agregado que ya exportan. En esos casos, los inversores no necesariamente buscan quedarse con la mayoría accionaria, pero sí participar en el gobierno de las empresas.
Para aprovechar esas oportunidades, las compañías necesitan contar con información actualizada, una estructura societaria adecuada y mecanismos que permitan ordenar la participación de un nuevo socio.
La dificultad es que muchas empresas comienzan a resolver estos aspectos recién cuando aparece una propuesta concreta. Para la consultora, esa reacción tardía puede hacer que pierdan oportunidades, porque la preparación societaria y financiera debe realizarse antes de que llegue el inversor.
Vaca Muerta abre una oportunidad para conectar capital y producción agropecuaria
Otro de los ejes del informe es el vínculo entre el sector agropecuario y la actividad energética. Zorraquín + Meneses señala que lleva un año trabajando en la zona de Vaca Muerta, donde identifica un ecosistema económico pujante y la presencia de capitales ajenos al agro que podrían encontrar oportunidades en la producción agropecuaria.
El documento menciona, en particular, el diferimiento impositivo asociado a la inversión en hacienda y el Régimen de Incentivo para Medianas Inversiones (RIMI), como herramientas que pueden favorecer determinadas decisiones de inversión, de acuerdo con las condiciones aplicables.
A esto se suma la disponibilidad de tierras para desarrollar y ampliar proyectos productivos, una posibilidad que, según el informe, presenta diferencias con otras zonas de la región pampeana.
El desafío es transformar ese interés en propuestas concretas que vinculen a los inversores con campos bien gestionados.
El capital que proviene de otros sectores puede encontrar oportunidades en el agro, pero necesita operadores que sepan producir y administrar los establecimientos. En ese escenario, las empresas agropecuarias con experiencia y capacidad de gestión pueden convertirse en socios estratégicos.
Fusiones agropecuarias: la sinergia tiene que ir más allá del papel
La consultora también trabaja en la integración de dos empresas agropecuarias y observa otras compañías que podrían beneficiarse de alianzas o fusiones.
La lógica detrás de estas operaciones es que, en un escenario de menor rentabilidad para algunos eslabones de la cadena, dos empresas integradas pueden generar mejores resultados que si continúan operando por separado.
A su vez, varias de estas situaciones coinciden con procesos de transición o continuidad generacional, lo que agrega desafíos vinculados con la conducción y la organización de las compañías.
Para avanzar, no alcanza con identificar una oportunidad de integración. Es necesario establecer reglas comunes para valuar las empresas, distribuir utilidades y definir cómo puede concretarse una eventual salida de la inversión.
El informe sostiene que las fusiones exitosas deben lograr complementariedad en tres planos: el modelo de negocio, el management y el gobierno corporativo. Si alguno de esos elementos no encaja, las sinergias esperadas pueden quedar solamente en el papel.
La profesionalización del management, una oportunidad para mejorar la rentabilidad
El sexto punto del análisis está relacionado con la gestión empresarial. A partir del trabajo con CREA Consultoras, un grupo integrado por once consultoras con especialidades complementarias, Zorraquín + Meneses concluye que el management adquirió un peso diferencial en la rentabilidad de las empresas en el contexto económico actual.
El diagnóstico apunta a la existencia de oportunidades de mejora en los directorios, el gobierno corporativo y la planificación del recambio generacional.
En muchas empresas, estos temas todavía permanecen pendientes o dependen de decisiones concentradas en sus propietarios. La consultora propone que la profesionalización deje de ser una tarea postergada y pase a formar parte de la agenda del directorio.
Esto supone desarrollar equipos de gestión, definir responsabilidades, ordenar los procesos de decisión y construir estructuras capaces de sostener el negocio más allá de la participación cotidiana de sus dueños.
La mejora de la rentabilidad, en este caso, no depende exclusivamente de conseguir financiamiento o aumentar la producción: también puede surgir de hacer más eficiente la organización interna de la empresa.
El problema no es solamente la plata: faltan empresas preparadas
Al reunir los seis casos, Zorraquín + Meneses identifica dos realidades que conviven en el mercado argentino.
Por un lado, hay capital disponible tanto dentro como fuera del agro. Existen empresas con excedentes que buscan crecer, inversores externos interesados en compañías argentinas y recursos provenientes de otros sectores, como el energético, que podrían canalizarse hacia proyectos agropecuarios.
Por otro lado, muchas empresas todavía no están preparadas, desde el punto de vista organizativo y societario, para recibir a un socio, encarar una fusión o administrar una nueva inversión.
La brecha está entre la existencia de capital y la capacidad de las empresas para aprovecharlo.
Frente a ese escenario, el informe propone tres líneas de acción. La primera es prepararse antes de que aparezca una oportunidad, con información actualizada y comparable, directorios que funcionen y reglas claras para distribuir utilidades.
La segunda consiste en definir de antemano cómo se incorporaría un socio, qué participación tendría en el gobierno de la empresa y cuáles serían las condiciones para salir de la inversión. Para ello pueden evaluarse distintas herramientas societarias y financieras, acompañadas por acuerdos entre los socios.
La tercera es profesionalizar el management y el gobierno corporativo, una tarea que puede contribuir a mejorar la rentabilidad y, al mismo tiempo, facilitar el ingreso de capital.
El desafío: crear un espacio de encuentro entre inversores y empresas
Para Zorraquín + Meneses, la preparación interna es una condición necesaria, pero no suficiente. También hace falta un espacio profesional que conecte la oferta y la demanda de capital, con oportunidades previamente analizadas, valuaciones defendibles y especialistas capaces de acercar inversores a proyectos concretos.
El informe identifica tres posiciones posibles dentro del propio universo empresarial: compañías que necesitan un socio, capital o una solución de continuidad; empresas e inversores que tienen recursos y buscan dónde colocarlos; y compañías que, por su tamaño, trayectoria y red de contactos, podrían ayudar a organizar ese punto de encuentro.
La pregunta que plantea la consultora es qué lugar ocupa cada empresa en ese escenario y cuán preparada está para responder si aparece una oportunidad.
En concreto, propone un ejercicio: si mañana llegara un socio minoritario, ¿qué información podría entregarle la empresa en una semana y qué lugar tendría en su directorio?
La conclusión del documento es que el capital y los activos existen, pero la oportunidad de crecimiento dependerá de la preparación de las empresas para conectarse, asociarse y gestionar nuevas inversiones.
