Mejorar la gestión de la empresa familiar, hacerla más profesional y más exitosa es algo que trasciende el círculo del parentesco e importa, o al menos debiera hacerlo, a la comunidad en general, ya que tiene una consecuencia para su economía. Pero empresa y familia sobrevivirán sólo si la familia sirve a la empresa. Y de ninguna manera podrá hacerlo bien si la empresa se maneja para servir a la familia, que es algo totalmente distinto.

Elaborar un Protocolo Familiar, favorecer la comunicación, la transferencia de conocimiento, saber diferenciar el ámbito familiar-empresa, desarrollar prácticas de gestión y preparar la continuidad, son pilares fundamentales para el éxito de la empresa familiar.

Fue durante el 1er Seminario Regional de Empresa de Familia, que se realizó en Trenque Lauquen organizado por el estudio Barrero & Larroudé, en conjunto con US21 y el Instituto Profesional de Empresas Familiares, donde el Contador Público Nacional Luis Galeazzi y la Lic. Andrea Grobocopatel destacaron la importancia de las empresas familiares haciendo mención a las empresas agropecuarias.

Qué es una Empresa Familiar. El contador Galeazzi explicó que la empresa familiar es una realidad que vincula dos sistemas sociales: uno, la familia, y otro, la empresa, y que por lo menos "tiene como requisito que una familia sea propietaria de una empresa con algún nivel de participación, que sus miembros trabajen todos o algunos de ellos en la empresa y, sobre todo, que haya una sensación de continuidad, que esa empresa forme parte de un patrimonio familiar y tenga un futuro".

"Hay dos realidades, un grupo familiar que tiene su propio pasado, su propia dinámica, su futuro, su proyección, los hijos, nietos, etc., y por otro lado hay una empresa que se constituye al calor de esa familia, normalmente con un fundador, un pionero", amplió la idea, para agregar que hay relaciones recíprocas entre la compañía y esa familia a tal punto que el éxito de la misma depende mucho de la inteligencia que tenga la familia en su forma de participación respecto de esa empresa.

Eso es lo que caracteriza, según Galeazzi, a la empresa familiar. Una empresa que además de tener todas las reglas de negocios sujetas a reglas de mercado y competencia, tiene adicionalmente un plus que es el hecho de pertenecer a una familia, y de alguna forma tiene las ventajas de ser parte de esa realidad familiar, aunque por otro lado aparecen los peligros que habitualmente conlleva el no saber manejar correctamente esas relaciones.

Distintos universos habitan en una empresa familiar, donde se generan subconjuntos. Hay miembros de la familia que son propietarios de la empresa y otros que son trabajadores, pero también hay miembros de la familia que no son propietarios y no trabajan en la empresa pero influyen en lo que pasa dentro de la firma, están interesados en la evolución del patrimonio familiar que es la empresa.

Ventajas y Desventajas

Algunas ventajas de la empresa familiar, son la fuerza, la confianza, la comunicación; por momentos, cuando hay una figura paternal que la dirige, da una enorme confiabilidad, flexibilidad para adaptarse. En realidad hay una cantidad de ventajas que tiene una empresa familiar respecto a una empresa común y esos beneficios están amparados por el calor de la familia.

EI problema es que esas ventajas reales y ciertas, como afirmó Galeazzi, pueden transformarse en desventajas en la medida en que la familia no pueda arbitrar los conflictos internamente y los transporte a la empresa. Es cuando la empresa empieza a ser la caja de resonancia de los problemas familiares. De allí la importancia de que en una empresa familiar se ignoren los conflictos y situaciones de la familia. "Hay que estar preparados profesionalmente, lógicamente armados para poder arbitrar esos conflictos que seguramente se darán. Ninguna familia a lo largo de 20,30 ó 40 años puede evitar sus conflictos".

Y la pregunta entonces es, entonces, ¿cuánto duran las empresas familiares? Para Galeazzi, en términos generales, su amplitud de vida es como la de las empresas normales. "Vi muchas estadísticas de muchos países, pero muchas veces el mismo ciclo de la empresa familiar es el de una empresa normal", señaló, aunque inmediatamente agregó que "si uno analiza esos ciclos de vida da que es difícil que una empresa familiar supere los 50 años, que supere la tercera generación.

Importancia del Protocolo Familiar

El Contador Galeazzi destacó una frase de (Peter) Drucker: empresa y familia sobrevivirán si la familia sirve a la empresa "En esa relación, doble contingencia que hay entre familia y empresa, la familia tiene que aprender cómo gerenciar la empresa; es imposible que la empresa se adecué al formato de la familia, porque la empresa no puede dejar de ser una empresa sujeta a mercado. La empresa tiene reglas que no puede modificar porque de lo contrario deja de existir".

Y para que ello no ocurra hay que trabajar mucho dentro de la familia, y dentro de ese marco es de fundamental importancia el Protocolo Familiar. Básicamente, se trata de una declaración de principios respecto de la empresa y patrimonio; un momento que muchas familias no han tenido, porque muchas veces todo viene por tradición.

Un protocolo es básicamente ese acto; no tanto el documento final que salga sino el acto de reflexión respecto de su patrimonio; un conjunto de metas para la familia y la empresa que define ciertas reglas de actuación y que logra un compromiso. Ese acto de reflexión obliga a un compromiso, que se va a actuar de determinada forma.

El dilema a resolver de una empresa familiar es que el negocio tiene sus oportunidades, sus riesgos, su mecánica, y eso hay que maximizarlo, defenderlo. Y por otro lado la familia tiene sus deseos, sus anhelos y hay que hacer que vayan juntos, que uno no le ponga la pata a otro. De este modo, el contenido del protocolo se arma trabajando, contenidos que son evolutivos.

El documento del protocolo es un documento vivo que crece con la empresa y la familia. Hay que ver qué le pasa a la empresa, a la familia y periódicamente qué ajustes, qué nuevos capítulos hay que agregar al protocolo familiar.

Galeazzi aconsejó no sujetarse a formatos. "El objetivo es discutirlo con los familiares".

Entre los capítulos que usualmente tiene un protocolo familiar, figuran los valores a transmitir; qué tipo de empresa familiar se quiere; reglas acerca de la propiedad, sobre cómo participar, ser seleccionado y cómo ser compensado; reglas de salida y reglas de disolución de la empresa familiar.

¿Y cuándo es bueno hacer esa reflexión? "En el momento que haya armonía familiar, si uno demora en estas decisiones llega el momento en el cual el problema ya está". Para esto es importante emplear métodos participativos, abiertos, donde todos puedan opinar, donde los conflictos se manifiesten y no se escondan.

Entre otros conceptos vertidos, Galeazzi detalló las cinco reglas de oro de (Peter) Druker sobre la empresa familiar:

1. Empresa y familia sobrevivirán si la familia sirve a la empresa; ninguna andará bien si la empresa se maneja para servirá la familia.
2. Miembros de familia que trabajen deben ser tan capaces como cualquier Miembro No Familiar (MNF).
3. Las Empresas Familiares no pequeñas necesitan en cargos claves Directorio al menos un MNF profesional (mejor aún si es especialista del sector). Esto dará objetividad, salir de la visión familiar, benchmarking, competencia y mostrar que los MNF tienen posibilidad de carrera.
4. Al menos un puesto clave operativo debe ser ocupado por un MNF.
5. Confiar la sucesión gerencial a un MNF que no sea de la empresa (objetividad)

Experiencia de Vida

Respaldada no sólo por sus estudios sino también por su experiencia como miembro de una empresa familiar, el Grupo Los Grobo, donde pasó de Directora Regional a Dueña en 2003, la Licenciada en Economía Andrea Grobocopatel, segunda oradora del Seminario sobre Empresa Familiar se refirió al gobierno corporativo y las claves para la profesionalización de la empresa familiar.

Andrea estuvo en Paraguay y Uruguay, adonde fue a desarrollar otros negocios y en 2007 empezó a participar con más énfasis en distintas instituciones ya fuera de Carlos Casares, localidad donde actualmente vive y cuyo intendente es su marido, Walter Torchio.

"Si bien uno tiene que fortalecerla empresa también tiene que participar en instituciones para crecer, ayudar a las empresas y porque además uno se nutre de las instituciones", afirmó la profesional.
Desde 2009 es mentora y consejera de mujeres porque, tal como señaló en el marco del seminario, considera que "también hay que fortalecer el rol de las mujeres en las empresas en general". Además, entre otras actividades, es asesora del instituto Profesional de Empresas Familiares de la Escuela de Negocios de la Universidad Siglo 21, siendo su fundamental objetivo ayudar a formar a otros.

Desafíos de las Empresas. Las empresas, explicó la Licenciada, tienen algo que se llama la evolución natural. "Naturalmente tienen un producto, un servicio y crecen de manera natural. Nace el emprendimiento, crece, pero llega un momento en que hay que elegir cómo crecer por muchos motivos: porque tiene riesgo de quebrar o porque necesita repensar el negocio, entre otros motivos. Y si no se profesionaliza, se desestabiliza".

El segundo reto de las empresas aparece después del crecimiento natural y de pasar todo el día trabajando. Elegir seguir creciendo, cómo profesionalizar la empresa y parte de decidir el protocolo, es elegir funcionar de otra manera. Fundamentalmente hay dos dimensiones en la empresa familia: la dimensión de la propiedad y la dimensión del poder. Una persona puede ser dueña y tener la propiedad pero quizás no tenga el poder y la decisión. En Los Grobo, comentó, ambas dimensiones estuvieron presentes. "La empresa crece y la familia crece. Y cuando crece la familia y cuando crece la empresa, crece la complejidad. En la medida que crece la complejidad y no se empieza a pensar en estructura, el riesgo estructural es grande".

Llega un momento, ejemplificó, en que empiezan a nacer hijos, primos y todo se hace más complejo. Entonces, en la medida en que se generen determinadas estructuras, técnicas y protocolos, empezará a disminuir el riesgo estructural. Y para esto es importante institucionalizar las relaciones. Implica revisar cómo funciona el directorio, circunstancia que para la Lic. Grobocopatel significa hacer el directorio y reuniones de asamblea. "Si uno completa solamente el libro, está cumpliendo una formalidad y no está haciendo lo que tiene que hacer: reunirse, tener la reunión de asamblea, tener la reunión de directorio, no para completar el acta y firmarla nada más".

El paso siguiente, remarcó, es diferenciar el ámbito familiar-empresa. Pero no hay que mezclar sino tomar decisiones de manera profesional. Las decisiones de empresa se toman en el directorio, en la asamblea; y las de la familia, en ámbito familiar. Pero no hay que mezclar sino tomar decisiones de manera profesional.

Otro punto importante son las habilidades comunicativas, "cómo desarrollar habilidades para relacionarnos, comunicarnos, decir los temores, las expectativas, cuáles son las cosas que imaginamos a futuro. Hay empresas que no quieren crecer o ser líderes mundiales; hay empresas que están conformes siendo pequeñas. Lo importante es definirlo, si los socios tienen la misma visión. Pero eso hay que hablarlo:

También es fundamental desarrollar prácticas de gestión. La Licenciada sostuvo que al principio no se tienen bien desarrolladas las prácticas de gestión, los balances, pero dijo que llega un momento en que hay que elegir tener bien las cosas y poder informarse bien porque puede haber accionistas que no están en la empresa y hay que tenerlos al tanto.

"Cuando las cosas van bien no hay ningún problema, pero cuando hay problemas, los socios, los accionistas, pueden decirnos algún error que cometimos. Pero si los estamos informando mensualmente o trimestralmente no habrá lugar a reproches a futuro", consideró.

Un último tema importante en las empresas de familia es preparar la continuidad. Siempre hay que pensar quién va a seguir lo que con tanto esfuerzo se construyó. Y puede ser familiar o no. Esto, aseguró después de hacer una pausa para repensarlo, es importante hablarlo en el ámbito de empresas de familia pero también en el de las instituciones en general.

"En nuestras empresas agregó nos cuesta mucho dejar el lugar, entonces, pensemos que quizás lo que sucede en las instituciones es el reflejo de lo que hacemos todos los días; si todos los días empezamos a pensar que tenemos que buscar sucesores jóvenes, probablemente en las instituciones pueda pasar lo mismo porque todos vamos a estar trabajando en esa dirección".

Entre otros puntos valiosos a tener en cuenta, apuntó a la importancia de armar reuniones de directorio. Otra opción son los consejos de familia, donde participan los miembros de familia que a lo mejor no son socios o quien no es accionista pero está dentro de la familia.

Asamblea Familiar. La Lic. Grobocopatel no duda en resaltar el fuerte valor de la asamblea familiar. "En nuestra familia funcionó, nos reuníamos con todas las edades alrededor de la mesa: 14 nietos y algunos más pequeños que nos parecía que no entendían nada; les contábamos qué hacíamos y cómo lo hacíamos, una manera de inculcarles el amor por lo que uno hace, por lo que uno tiene y con el tiempo van participando de una manera diferente".

Pero también destacó que un buen gobierno en la empresa es importante para definir claramente los roles, además de la buena comunicación, el hablar. Y dijo que cuando no funciona se puede contratar una consultora.

Para la profesional en la empresa familiar tienen que estar claros los roles que cumple cada uno y las remuneraciones que recibe según su función. "Cuando uno es dueño, recibe dividendos; cuando es director, recibe honorarios;y cuando es gerente, percibe un sueldo de gerente. A lo mejor se establece que los sueldos pueden ser mejores porque uno está trabajando para sí mismo, pero eso puede darse cuando son pocos", sentenció.

En ese instante, Andrea no dudó en revelar una jugosa experiencia familiar:

"Cuando éramos pocos, mi padre, la verdad, nos pagaba un sueldo malísimo y a todos iguales. Al principio, ni nosotros nos dábamos cuenta, nos parecía lo normal, pero con el tiempo, cuando empezamos a tomar profesionales u otros contadores a quienes teníamos que ponerles un sueldo, empezamos a darnos cuenta de que estábamos mal remunerados. A nosotros nos hicieron dar cuenta fundamentalmente los directores externos, y éramos todavía una empresa chica. Teníamos tres directores externos y ellos nos miraban como profesionales y nos exigían como tales. Y decían que teníamos que estar remunerados como profesionales".

Es que un buen gobierno corporativo implica la formación de políticas. Cuando se empieza a dejar lugar a otros, hay que establecer los marcos, la política. "Y en la medida en que uno trabaja y está dentro de la empresa sabe más definir políticas y estar en un directorio". Eso implica establecer códigos y directrices; fortalecer la función y responsabilidad del directorio y de la gerencia ejecutiva, y mejorar el control. "Hay que fomentar la divulgación de información y la transferencia, fortalecer y proteger los derechos de los accionistas".

En este sentido, la Licenciada Grobocopatel hizo un paralelismo con el Estado: "Cuando hablo de estas cosas, de buen gobierno, pienso no sólo en el buen gobierno de las empresas de familia sino en el de las organizaciones en general. Los gobernantes son el reflejo de lo que somos nosotros. Y si nosotros no hacemos esto en cada lugar que estamos todos los días, cómo procuramos que ellos. Cuando las personas nos demos cuenta de esto, mejor serán nuestras instituciones, nuestro país, nuestra sociedad".

Pero, ¿qué involucra gobernar? Es definir la estrategia, los valores, las políticas. El rol del dueño o del director es gobernar; dirigir, controlar, responsabilizar a la gerencia sobre eso y supervisar que lo hagan. Y el administrador es el encargado de ejecutar, de hacerlas cosas de todos los días.

Al recordar cómo nació el Grupo Los Grobo, Andrea Grobocopatel destacó entre toda su historia familiar el momento en que los hermanos se reeligieran como socios. "Uno no elige al
hermano, al padre, nos toca lo que nos toca. Pero sí puede elegir al socio. Si uno cree que comparte la visión, que tienen las mismas ideas, está bien que los hermanos sean socios. De lo contrario, uno tiene que tratar de ver cómo hacer para separarse y no destruir a la familia, que es lo único que uno no puede cambiar".

Fuente: Barrero & Larroudé