Para los granjeros que viven cerca de Eddyville, una ciudad de 1.100 habitantes en el estado de Iowa, Ray Jenkins es la cara de Cargill. El les dice cuándo el gigante de los agronegocios está comprando maíz y cuánto lo está pagando. Pero últimamente Jenkins también habla de los mercados de granos en la radio regional y diariamente les manda mails a los productores sugiriéndoles cuándo vender.
Esto refleja una revolución en el mayor comercializador de cereales del mundo. Una década atrás, cuando sus ganancias cayeron a la mitad, la compañía decidió ofrecer más que precios y ofertas a los granjeros y las empresas de alimentos entre los que actúa como intermediaria. Cargill ahora llama a todos clientes. Es gente con la que, como dice un ejecutivo, “tenemos que ser más abiertos, transparentes y vulnerables”.
En muchos sentidos, Cargill es una de las compañías ocultas de la economía global. Como líder de los agronegocios en el mundo, es un nexo entre millones de productores agrícolas y grandes multinacionales de alimentos como Nestlé, Coca-Cola y Kraft, que tienen nombres mucho más reconocidos. Sin embargo, Cargill se hará más relevante a medida que aumente la demanda de comida en China, India y otras partes del mundo en desarrollo, y crezca el uso de biocombustibles en los países más ricos.
La agricultura y las grandes firmas comercializadoras de alimentos atraen más la atención de los funcionarias tras los picos en los precios y la incertidumbre por la oferta de la crisis alimentaria de 2007/08, que fue la primera en más de 30 años. La seguridad alimentaria es ahora debatida acaloradamente entre los líderes del Grupo de los Ocho países industrializados.
En medio de estos cambios profundos que rodean al negocio, Cargill tuvo que hacer mucho más que modificar su lenguaje. La empresa dedicó varios años a cambiar su cadena de abastecimiento para pasar del modelo de grandes volúmenes pero ganancias escasas en el que se comercializaban commodities agrícolas a granel, al de transformar algunas materias primas en ingredientes que se pueden vender a precios más altos.
Además, el grupo es ahora mucho más que un comercializador de granos. El segmento industrial, que produce sal, hace plástico a partir de plantas e incluye una participación mayoritaria en Mosaic, la compañía de fertilizantes, provee una parte sustancial de las ganancias. Por otra parte, su laboratorio de nutrición animal formula piensos para gallinas para que sus huevos sean marrones y no blancos. Sus instrumentos de inversión negocian en toda la gama de clases de activos en nombre de inversores institucionales y proveen servicios de administración a complejos fondos de cobertura (hedge funds), mientras la compañía asesora a granjeros y a grandes firmas alimentarias sobre cómo protegerse de los riesgos inherentes a cosechas y mercados.
Ray Goldberg, profesor de la Es
cuela de Negocios de Harvard, señaló en un estudio de caso que con esta transformación Cargill “está menos sujeta a la competencia y, en consecuencia, sus márgenes y ganancias serán más estables y seguras”. De todos modos, la tajada más grande de las ganancias de Cargill proviene de su negocio global de comercialización: la red de barcos, silos, depósitos y gente que mueve tonelajes enormes de trigo, maíz, oleaginosas, algodón, cacao y azúcar por todo el mundo.
Pese a la recesión mundial, los últimos tres años estarían entre los mejores de la historia de Cargill, que ya cumplió 145. Gracias a un nuevo enfoque, llamado “de la granja al tenedor”, las ganancias del grupo en el período 2008/10 llegarían casi a u$s 10.000 millones, comparado con u$s 1.500 millones en 1998/2000, cuando se lanzó la reforma bautizada “propósito estratégico 2010”.
Con una facturación de casi u$s 117.000 millones el año pasado, y 138.000 empleados en 67 países, Cargill también es la mayor compañía estadounidense no cotizante. Fundada en 1865 a partir de un único elevador de granos en Iowa, el grupo sigue controlado por alrededor de 80 miembros de las familias Cargill y MacMillan, descendientes del fundador William Cargill. Gregory Page, el CEO, es consciente de que son sus intereses los que debe proteger.
Para invertir y crecer, Cargill depende de mantener sus ganancias por delante de los costos de financiación. “De estar varios puntos por debajo del costo de los retornos sobre el capital, pasamos a quedar varios puntos por encima”, le dijo Page al Financial Times en una infrecuente entrevista en la sede de la compañía en Wayzata, Minnesota.
Sin embargo, pese al esfuerzo por agregar más valor al negocio diario de comercializar commodities, siguen las dudas porque se piensa que una industria concentrada en pocas manos perjudica a los granjeros. En estos días, las autoridades antimonopólicas estadounidenses están realizando talleres para analizar si hay dominios potencialmente anticompetitivos en el mercado entre compradores y procesadores de productos agrícolas. Y cuando los precios de los alimentos treparon en 2007/08, se criticó a las casas comercializadoras por hacer ganancias con la crisis.
La respuesta de Cargill fue eliminar en parte el aura de misterio. Mostró cómo la empresa traslada las cosechas y asesora a algunos de los gobiernos del mundo sobre cuándo y cómo vender y comprar. Sin estos datos, dicen, las cosechas excesivas se pudrirían en Brasil mientras hay hambre en Egipto.
Entre los principales competidores del grupo figuran Archer Daniels Midland, con sede en el estado de Illinois; Bunge, con sede en Nueva York, y la francesa Louis Dreyfus. Las cuatro firmas, conocidas por sus iniciales como las “ABCD” del sector, dominan los flujos globales de materias primas agrícolas. Sin embargo, otras compañías ingresaron a la Primera A a medida que la demanda de alimentos crecía en los países emergentes: entre ellos Wilmar y Olam International, ambos de Singapur, y el Grupo Noble, con sede en Hong Kong.
Cargill se jacta de que los datos de inteligencia de su operación de comercialización permiten anticipar los mercados. Sin embargo, este es un negocio brutal, incluso para Cargill. Cuando los precios de los cereales se dispararon, en 2008, con el maíz alcanzando un récord de más de u$s 7 el bushel, la combinación de la contracción del crédito y las demandas de dinero extra para cubrir apuestas a futuro obligó a Cargill a dejar temporariamente de comprarle a los productores grano para entrega diferida; una decisión sin precedentes. Aunque la firma siguió comercializando en el mercado spot, la garantía extra que las bolsas requerían en el mercado a futuro a medida que subían los precios, hubiera significado cientos de millones de dólares para una empresa del tamaño de Cargill. “Fue un momento sombrío. Hemos aprendido de eso, y confiamos en que no volveremos a vivir una situación como esa”, dijo Christopher Langholz, presidente de Cargill AgHorizons.
A través de su historia Cargill ha lidiado con situaciones extremas en los mercados agrícolas globales. Enfrentó enormes dificultades durante la crisis financiera del sudeste asiático, en 1997, cuando la demanda de commodities se desplomó. También perdió dinero negociando bonos durante el default ruso de 1998. Ese año las ganancias netas cayeron 43%, a u$s 468 millones, lo que ayudó a precipitar la decisión de redefinir sus relaciones con los clientes.
El CEO de Cargill sostiene que las conversaciones entre la gerencia y los propietarios se concentran en si los resultados van a quedar por debajo del costo del capital para la compañía, una pregunta que depende del ritmo de crecimiento global. “Todos morimos por tener la respuesta a esa pregunta, pero es especialmente importante para Cargill. Si volvemos a caer en un período de 2,5% de crecimiento global, entonces vamos a tener que volver a pensar dónde y cómo crecer”, dijo Page.
Mientras llega la respuesta, la compañía no está inmovilizada. Cargill ha lanzado un nuevo plan maestro bautizado “propósito estratégico 2015”, para continuar con el proceso de cambio. Durante años, la cultura empresaria enfatizó la independencia de las unidades de negocios; con el resultado de que “operaba como una confederación de negocios”, según el profesor Goldberg. Lo de la confederación funcionó hasta cierto punto: una empresa diversificada ayudó a hacer regular el flujo de ganancias. El año pasado, por ejemplo, la mitad de las ganancias provino de las unidades industriales, que compensaron el resultado mediocre obtenido por los segmentos de gestión de riesgo y servicios financieros.
Pero “todavía hay pequeños feudos dentro de la compañía”, comentó un ex ejecutivo de la empresa, y la calificadora de crédito Moody’s el año pasado describió a Cargill diciendo que es un desafío para ella “obtener sinergias de una cartera de negocios tan diversos”.
Page ha reconocido el problema y quiere trabajar de manera más estrecha. El “propósito estratégico 2015” gira en torno a “interconectar negocios”, explicó el CEO. Como en el pasado, Cargill ha comenzado por cambiar su lenguaje. Antes hablaba de colaboración interna, una frase que tiene un costado voluntario, en cambio hoy habla de conectividad.
El CEO admitió que este cambio responde a la preocupación de los clientes.
“Aunque estaban satisfechos con la dirección que habíamos tomado, todavía había
cierta impaciencia porque Cargill no actuaba con la suficiente cohesión para
servir a sus necesidades”. Como parte de su respuesta, la compañía está
cambiando su política de contratación. Page dijo que ahora alrededor de 25% de
los altos ejecutivos provienen de fuera de la empresa, mientras en la década de
los 90 la cifra oscilaba en 15%.
